Man kann eine Führungskraft nicht so lange coachen, bis eine widersprüchliche Führungsstruktur funktioniert. Ein Fall aus meiner Arbeit, in den Details verändert: Eine junge Führungskraft übernimmt die Verantwortung für ein größeres Team. Ihr Vorgesetzter erwartet, dass sie seinen Führungsstil übernimmt. Seine Anweisungen bleiben häufig unklar. Vereinbarungen werden getroffen und später von ihm selbst übergangen. Gleichzeitig greift er aufgrund seiner hierarchischen Position immer wieder direkt in ihr Team ein. Die junge Führungskraft trägt Verantwortung, einen verlässlichen Führungsraum hat sie kaum. Was von außen wie Unsicherheit , mangelndes Durchsetzungsvermögen oder fehlende Führungskompetenz aussieht, ist in diesem Fall die Folge einer strukturell geschwächten Rolle. Coaching kann ihr helfen, die Dynamik zu erkennen, das eigene Rollenverständnis zu schärfen, ihre Wirkung zu reflektieren und eine klares Gespräch mit dem Vorgesetzten vorzubereiten. Es kann jedoch kein eindeutiges Mandat, verbindliche Absprachen und klare Entscheidungsbefugnisse ersetzen. Bevor eine Führungskraft von Unternehmen ins Coaching geschickt wird, sollten deshalb drei Fragen geklärt werden : Ist ihre Rolle eindeutig definiert? Passen Verantwortung und Entscheidungsbefugnis zusammen? Ist der Vorgesetzte bereit, ihren Führungsraum zu respektieren? Wer Verantwortung trägt, muss auch Raum für eigenständige Führung geben. Andernfalls wird eine Führungskraft an einem Auftrag gemessen, den sie kaum erfüllen kann. Wer muss in solchen Situationen eigentlich entwickelt werden: nur die neue Führungskraft oder auch ihr Vorgesetzter?

Vertrauen, Offenheit und psychologische Sicherheit ist Voraussetzung für außergewöhnliche Ergebnisse in Teams.

Die meisten Konflikte eskalieren, weil Führungskräfte zu lange still bleiben. In den ersten Jahren meiner eigenen Führungstätigkeit führte ich Gespräche mit meinen Mitarbeitenden , die korrekt und wertschätzend waren, aber leider ohne Wirkung . Was war der Grund dafür? Meine Kommunikation war zu diffus . Sätze wie „wir sollten…“ oder „vielleicht wäre es gut, wenn…“ ließen offen, wer jetzt wirklich verantwortlich ist. Ich hatte nicht sofort den Mut, meinen Worten Taten folgen zu lassen . Und wenn nichts folgt, bleibt alles folgenlos. Ich sprach oft um den heißen Brei herum, aus Angst, ich könnte als zu direkt, unfair oder verletzend wirken . Harmonie war mir wichtiger als Klarheit. Ich war selbst nicht klar im Inneren, und diese Unentschlossenheit übertrug sich . Damals habe ich mich für mein Unvermögen kritisiert. Heute weiß ich, dass es völlig normal ist, diese Learnings erst durchzumachen und sein Verhalten anzupassen.  Dank meiner eigenen Erfahrungen und der Arbeit mit Kunden sehe ich, dass Gespräche vor allem durch innere Klarheit, sichtbare Haltung und die Bereitschaft, Konsequenzen zu tragen, Wirkung erzielen . Du spürst mehr Ruhe , obwohl bzw. gerade weil du aufhörst, gefallen zu wollen. Rollen sind klar . Gespräche auch und vor allem wirksam . Vertrauen wächst im Team . Respekt löst Harmonie ab. Für mich ist der größte Hebel und Entwicklungsschritt der Blick auf Angst vor Ablehnung . Ohne diese Angst werden Konflikte sachlicher, kürzer und auch lösbarer . Es gehört auch zur Rolle als Führungskraft, dass Entscheidungen nicht allen gefallen können. Und: Entscheidungen fühlen sich leichter an, wenn sie nicht mehr über das eigene Selbstwertgefühl laufen. Damit entstehen echte, respektvolle Beziehungen. Wo vermeidest du Klarheit aus Angst vor Ablehnung? Und was kostet diese Vermeidung dein Team langfristig?

Innere Arbeit, Selbstreflexion, Stille, Selbstregulation beeinflussen die äußere Wirkung. Gerade bei Führung ist dies wichtig, wird aber häufig vernachlässigt.

Ob sich eine Führungskraft für Kontrolle oder Vertrauen entscheidet, hängt auch vom eigenen Zustand ab. Selbstführung ist die Basis, die Wirkung die Konsequenz.

Resonanz ist in der Führung sehr wirksam, aber genauso unterschätzt. Menschen in Resonanz verstehen sich blind und erschaffen Großartiges.

In der Führung sollte das Wahrnehmen vor Messen stehen. Viele Führungskräfte verlassen sich aber sehr stark auf Kontrolle über Messinstrumente. Reflexionen.

Motivation braucht Sinn und das eigene Tun braucht Bedeutung. Dann sind die Voraussetzungen für langfristigen Erfolg gegeben.

Selbstwahrnehmung ist die Grundlage jeder erfolgreichen Führung . Warum? Weil wer sich selbst klar wahrnimmt, wird auch andere deutlich besser wahrnehmen und verstehen. Viele Führungskräfte investieren enorm viel Energie in Strategie, Kommunikation und Kontrolle, doch leider kaum in das eigene Bewusstsein . Dabei beginnt jede Wirkung im Außen mit innerer Klarheit . Selbstwahrnehmung heißt, die eigenen Emotionen, Reaktionen und Denkmuster zu erkennen , bevor du handelst. Zu verstehen , was dich antreibt, was dich triggert und wo du dich selbst sabotierst. Nur so kannst du in Momenten von Druck oder Konflikt bewusst agieren statt impulsiv zu RE-agieren. Ich erlebe in meinen Coachings regelmäßig, dass Führungskräfte überrascht sind, wie schnell sich Wirkung verändert, sobald sie ihr eigenes Innenleben genauer beobachten. Und das ist oft erst der erste Schritt. Entscheidungen werden klarer, Gespräche ruhiger, Konflikte verlieren an Schärfe. Führung beginnt mit dem Verstehen deiner selbst, erst dann kannst du andere klar, authentisch und gelassen lenken. Was macht folgende, einfache Frage mit dir: Wie bewusst bist du dir selbst im Alltag über deine Emotionen, deine Worte, deine Wirkung? Leadership beginnt dort, wo Selbstwahrnehmung zur täglichen Praxis wird und du jemanden an deiner Seite hast, der dir ehrliches Sparring bietet.